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Economia

Azienda in crisi. I segnali nascosti e le misure anti-crack

Ascoltare in un mondo dove c’è troppo rumore è difficile, e se è facile ascoltare i segnali forti, più difficile è ascoltare i segnali deboli. L’equilibrio aziendale è – per sua natura – fortemente dinamico, e va governato perché l’azienda tende a perderlo nel tempo. È altrettanto vero che se essa è in grado di porre prontamente rimedio a brevi alterazioni e disfunzioni, l’equilibrio può essere ripristinato.

Quello su cui si può intanto essere d’accordo – come insegna L. Potito- è che la crisi aziendale presenta un processo evolutivo lento e graduale. E spesso, quando qualche responsabile del governo di un’azienda afferma che la crisi in cui è venuto a trovarsi è stata del tutto improvvisa, semplicemente sta ammettendo di non averla saputo prevedere, o di non essere stato in grado di reagirvi repentinamente.

Azienda in crisi. Gli stadi

Il primo stadio della crisi aziendale è definito di incubazione, ed è caratterizzato dai primissimi segnali di squilibri e decadimenti, difficili da percepire, sia per una naturale tendenza della proprietà e management a rifiutare l’esistenza stessa di sintomi di criticità, sia perché in uno sguardo unitario e d’insieme, molti punti di debolezza risultano ampiamente compensati da punti di forza e quindi i segnali negativi appaiono celati.

Il secondo stadio è definito della maturazione, reso manifesto da perdite di valore del capitale e di flussi reddituali. Se l’impresa mantiene la tendenza alla cecità nei confronti delle criticità latenti e non ha il coraggio di intraprendere delle scelte tempestive ma comunque dolorose, si può arrivare ad ulteriore stadio di crisi, il terzo, cioè quello delle ripercussioni delle perdite sui flussi finanziari e sull’immagine e la fiducia dell’impresa sul mercato. Si cominciano ad assottigliare le riserve ed il capitale sociale viene progressivamente eroso per coprire le perdite pregresse.

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Il quarto stadio è la fase conclamata ed esplosiva di crisi che lede in modo incontrovertibile, anche se differente, tutti gli stakeholders: in ordine di gravità, insolvenza e dissesto rappresentano le possibili forme di manifestazione . Lo stato di insolvenza è caratterizzato dall’incapacità, da parte dell’impresa, di far fronte regolarmente alla scadenza delle proprie obbligazioni, in questa fase l’intera struttura aziendale ne esce sconvolta a tutti i livelli. Gli istituti di credito cessano di concedere affidamenti, tra i fornitori si diffonde il timore del rischio di un mancato pagamento ed i clienti e la comunità sociale, cominciano a non avere più fiducia nell’istituzione aziendale.

Ragioni della crisi e strumenti di contrasto

Generalmente, l’azienda in crisi presenta delle ragioni di matrice esterna ed interna. Fra queste ultime, ci si riferisce ad impegni stabili finanziati con fonti di copertura temporanee, apporto di capitale di rischio ridotto in proporzione alla quantità di mezzi liquidi occorrenti, superficialità nell’accettare debiti proposti a condizioni (tassi, scadenze, garanzie) non sostenibili dall’economia della specifica impresa.

Mentre le ragioni di origine esterna possono essere collegate alla debolezza dei mercati finanziari o alla scarsa disponibilità da parte delle banche a concedere credito. In tutte queste ipotesi, un’accorta e tempestiva ristrutturazione del passivo, unita alla ricerca e all’ottenimento di nuova liquidità, potrebbe mettere in condizione di sanare le disfunzioni finanziarie che si sono create. Nella gran parte dei casi, un precario equilibrio finanziario segnala l’esistenza di più gravi ed estese alterazioni e insufficienze. Il ruolo del management nelle aziende in crisi è di fondamentale importanza, infatti chi ha la responsabilità del governo deve essere anzitutto in grado di controllare sistematicamente l’andamento aziendale, con appropriati meccanismi e strumenti di rilevazione, che segnalino per tempo anomalie e criticità.

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La definizione di un sistema di controllo efficace ed efficiente è presupposto necessario per raggiungere gli obiettivi perseguiti e garantire la sopravvivenza dell’istituto. I piani strategici di lungo periodo devono essere tradotti in obiettivi e programmi di azione avente un orizzonte temporale di riferimento più limitato; i programmi di azione, a loro volta, devono essere monitorati e controllati al fine di verificarne la corrispondenza con quanto prefissato.

Sintomi della crisi da non sottovalutare

I modelli tradizionali suggeriscono l’individuazione e l’interpretazione di una serie di segnali, talvolta intuitivi e non sempre quantificabili o qualificabili. Questi, si riferiscono principalmente a fenomeni interni all’impresa. I segnali più comuni sono: perdita di redditività, diminuzione dei flussi di cassa, perdita di quote di mercato, riduzione delle vendite e peggioramento del mix di prodotti,perdita di manager importanti e di personale altamente qualificato. Ma anche il deterioramento della struttura finanziaria, un forte aumento dei debiti e forte riduzione della liquidità, il peggioramento dei rapporti con la comunità finanziaria e nei rapporti coi fornitori, maggiori perdite su crediti e peggioramento assoluto o relativo della produttività.

In un’azienda in crisi, la perdita di redditività è il segnale più chiaro ed immediato e induce spesso a ridurre gli investimenti (specie in beni immateriali), che altera le strutture finanziarie e che genera sfiducia. Se non si introducono adeguate misure, il declino si avvicina rapidamente. Un altro segnale è la riduzione dei flussi di cassa.

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Un sensibile peggioramento della struttura finanziaria, se non è voluto a specifiche ragioni (politiche di ottimizzazione fiscale, politiche di miglioramento dell’impresa e simili), è un chiaro sintomo di decadenza, cui le imprese devono reagire con adeguati provvedimenti (ad esempio, con aumenti di capitale, con ristrutturazioni del passivo orientandolo al medio e lungo termine). Il forte aumento dei debiti e la forte riduzione della liquidità sono tra i sintomi più elementari e chiari, che diventano allarmanti al di là di una certa soglia. Il peggioramento nei rapporti con i fornitori è da considerare un segnale tra i più pesanti. Quando i fornitori pretendono pagamenti a breve o per contanti, controllano strettamente la misura dell’esposizione del cliente, rallentano i rapporti di collaborazione, ecc.; significa che le notizie sul deterioramento delle condizioni dell’impresa si sono largamente

Il team è la locomotiva dell’azienda. Un buon team aziendale può tenere lontana la crisi. Esso infatti, favorisce l’analisi delle strategie imprenditoriali, crea obiettivi, centra bersagli e allarga il target. Il tutto in presenza di un buon management. Se nel team c’è una forte vocazione all’internazionalizzazione dell’impresa ed i campi del know-how si mantengono sempre feritili, allora la crisi tarderà ad arrivare. Oggi il mercato è un vero e proprio labirinto, dove le imprese escono malconce ed entrano con nuovi abiti nella speranza di restare. Diventa allora essenziale per l’azienda dotarsi di maggiori competenze tecniche e capacità d’analisi.

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